即使在您相对熟悉的领域做出决策，通常也存在不确定性。有时可以快速做出决定，不确定性是可以接受或可取的。其他时候，决策是缓慢而谨慎地做出的，以尽可能消除不确定性。
一旦你面临决定，问题就变成了你应该加快还是放慢速度。
您是否会收集尽可能多的信息，因为您知道收集信息的过程会减慢您的速度并带来成本？或者你能在信息不完善的情况下快速完成任务吗？
亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯将决策比喻为门。他问自己这个决定是一扇单向门还是一扇双向门。有什么不同？
一旦踏入单向门，就无法再回来。这是不可逆转的。另一方面，使用双向门，您可以穿过、环顾四周，然后轻松返回到起点。
在一封股东信中，贝索斯写道：
有些决定是重要的、不可逆转的或几乎不可逆转的——单向门——而这些决定必须有条不紊、仔细、缓慢地做出，并经过深思熟虑和协商。如果你走过并且不喜欢另一边看到的东西，你就无法回到之前的地方。我们可以将这些称为第1类决策。但大多数决定并非如此——它们是可变的、可逆的——它们是双向的门。如果您做出了次优的第 2 类决定，您不必长期承受后果。您可以重新打开门并返回。第 2 类决策可以而且应该由具有高判断力的个人或小组快速做出。
随着组织规模的扩大，大多数决策（包括许多 2 类决策）似乎倾向于使用重量级 1 类决策流程。其最终结果是行动缓慢、不加考虑的风险规避、未能进行充分的实验，并因此减少了发明。我们必须弄清楚如何对抗这种趋势。
可逆到不可逆
决策处于从可逆到不可逆的连续体中的某个位置。您可以通过询问撤消该决定的成本来判断该决定在该范围内的位置。撤消的成本越高，它就越不可逆转。成本越低，可逆性就越大。
也许一个例子有助于说明这一点。今天早上刷牙后，你跑去商店买牙膏。然而，它们与您通常的品牌不同。由于这个决定很容易撤销，你很快就会拿起一个看起来不错的包裹，然后把它带回家。如果牙膏很糟糕，明天你可以轻松地换一种牙膏。现在考虑一个不可逆转的决定。想象一下您是一支 NBA 球队的经理。你正在考虑交易掉你的一位明星球员。一旦做出决定，就无法（轻易）撤销。
一旦您学会从可逆和不可逆的角度看待决策，一切都会改变。它还会改变您的决策方式。
尽快做出可逆的决定，并尽可能晚地做出不可逆的决定。
当决策是可逆的时，要尽快做出。最大的风险是拖延而不做出决定。获取额外信息的成本不值得。
当决策不可逆转时，放慢决策速度。最大的风险是做出错误的决策。获取减少不确定性所需的信息所花费的时间和精力是值得的。
我用这个启发辞去了工作并创办了我的第一家公司。虽然有些人认为这是一个巨大的风险，但我不这么认为。我意识到，如果公司失败了，我会学到很多东西，并且可以很容易地回到原来的工作岗位。这是有风险的，但没有一些人想象的那么大。
未来不可预测。
有时您可以应对不确定性或结果。就像在阅读评论或从工作人员那里听说一家新餐厅后尝试一家新餐厅一样。其他时候，您希望尽可能消除不确定性。你不会在一次美妙的约会后决定与某人结婚，不会在没有试驾的情况下购买一辆车，也不会把所有的钱都投入到你在杂货店排队时无意中听到有人谈论的股票。
避免分析瘫痪
尽快做出可逆的决定。尽可能晚地做出不可逆转的决定。
当我向人们提及这条规则时，他们会问：我怎么知道它已经尽可能晚了？
考虑一下我的 STOP、LOP 或 KNOW 规则。如果你停止收集有用的信息（STOP），你就会失去一个机会（LOP），或者你知道该怎么做（KNOW）。
如果您停止收集有用的信息并且没有任何前景，请做出决定。当您负责一家三字母机构(美国国家机构，如：FBI)的运营时，您会利用不完善的信息做出许多艰难的决定。一旦您与所有提供有用信息的人交谈后，就该采取行动了。问题是很多人不行动。他们坐在那里等待一些神奇的信息，这些信息可能会或可能不会出现，从而使决定变得明确。我称之为独角兽信息。我们知道它就在那里，但我们永远找不到它。你不能等待独角兽，你必须做出决定。等待独角兽的人们并没有坚持多久。
如果您即将失去一个有意义的机会，请做出决定。最近我的办公桌上出现了一个重大的房地产机会。虽然扭转并非不可能，但其成本将高得令人望而却步。就像任何涉及大量资金的决定一样——这是我写过的最大的支票，我深入细节，想要了解一切。起初，并没有急于做出决定。当利率开始上升时，这笔交易就变得更具吸引力。我的搭档打电话问我是否参加，因为无论有没有我，比赛都会进行。我必须做出决定，否则我就会失去机会。
如果您知道该怎么做，就做出决定。当您是老板时，有时您必须让员工离开。虽然你可以提供反馈和指导并希望事情会改变，但有时你醒来后知道该怎么做。一旦你知道继续前进对双方来说都是最好的选择，最大的错误就是等待。
快速并不总是鲁莽的
可逆决策的制定方式与不可逆决策的制定方式不同。
可逆决策并不是鲁莽行事或信息不灵通的借口，而是承认不完美的决策是可以接受的。
快速决策是一种竞争优势。沃伦·巴菲特曾在不到 48 小时内就收购做出是/否决定而闻名。快速决策是初创企业相对于现有企业的优势之一。
一个好的计划，现在猛烈地执行，比下周的完美计划要好。
贝佐斯认为 70% 的确定性是做出决定的适当分界点。这意味着一旦我们掌握了 70% 的所需信息就立即行动，而不是等待更长时间。在 70% 确定性的情况下做出决定，然后快速修正路线，比等待 90% 确定性的情况下做出决定要有效得多。
更多的信息并不意味着更好的结果
在眨眼：不假思索地思考的力量，马尔科姆·格拉德威尔解释了为什么不确定性下的决策如此有效。我们通常认为更多的信息会带来更好的决定——如果医生提出额外的测试，我们倾向于相信它们会带来更好的结果。格拉德威尔不同意：“事实上，你只需要知道很少的信息就可以找到复杂现象的潜在特征。您所需要的只是心电图、血压、肺部积液和不稳定心绞痛的证据。这是一个激进的声明。”
在医学领域，正如在许多领域一样，更多信息并不一定能确保改善结果。为了说明这一点，格拉德威尔举了一个例子：一名男子因间歇性胸痛而被送往医院。他的生命体征没有显示任何危险因素，但他的生活方式却存在危险因素，而且他两年前接受了心脏手术。如果医生查看所有可用信息，该男子可能需要入院治疗。但除了生命体征之外，其他因素在短期内并不重要。从长远来看，他面临着患心脏病的严重风险。
格拉德威尔写道：
……这些其他因素在确定该男子目前发生的情况时所起的作用是如此之小，以至于无需这些因素也可以做出准确的诊断。事实上，……额外的信息毫无用处。这是有害的。它使问题变得混乱。当医生试图预测心脏病发作时，他们搞砸的原因是他们考虑了太多的信息。
一旦您了解可逆决策是注入随机性、收集信息甚至委托给他人的好方法，事情就会发生变化。
不可逆转决策的最大风险是在需要之前做出决定。可逆风险的最大风险是等到最后一刻。
尽快做出可逆的决定，并尽可能晚地做出不可逆的决定。